”Det, der er værd at gøre, er også værd at gøre godt. Hvorfor ikke lige give det en dimension? Hvis man tænker sig om, så koster det mange gange ikke ekstra. Når man kan få kvalitet og penge ud af det – hvorfor så ikke gøre det?” konkluderede Niels Boserup fra Københavns Lufthavne A/S for snart en del år siden. Denne indstilling til at gøre arbejdet godt kan direkte overføres fra investering i en lufthavn til investering i samfundets svageste, og i medarbejderne på den enkelte virksomhed.
”Danmarks bedste investering” var overskriften på forsiden af ugebrevet ”Mandagmorgen” nr. 28. En ny cost-benefit-analyse sætter for første gang herhjemme kroner og ører på effekterne af en social indsats. En gruppe udsatte unge mødre har fået hjælp til fx uddannelse og til at bryde med et dårligt familie mønster.
Resultatet er fra et økonomisk synspunkt, overraskende positivt. Allerede på kortsigt kan samfundet spare 160.000 kr. ved en investering på 40.000 kr.. Den langsigtede gevinst ved at animere unge til at bryde med den negative sociale arv, er endda endnu større, også selvom man kun sætter succesraten til 20 procent.
Ifølge direktør for Mødrehjælpen Mads Roke Clausen giver ”En investering i helt unge udsatte mødre seks gange så stort et økonomisk afkast, som hvis man havde investeret i sikre statsobligationer. Derudover er der også en kæmpestor menneskelig gevinst. Så spørgsmålet er ikke, om vi har råd til socialt forebyggende arbejde. Sandheden er, at vi ikke har råd til at lade være.” siger Mads Roke Clausen til Mandagmorgen.
Den ”case” som CBS og Mødrehjælpen her har leveret, er en udfordring til hele den filosofi og tænkning, som indtil nu præger det sociale område. Men ved at være fokuseret på resultaterne og dokumentationen vises det tydeligt, at hvis en medmenneskelig indsats gøres godt, så kan man få kvalitet og penge ud af det.
Tilsvarende viser det sig, at de virksomheder, der lavet tiltag inden for medarbejderpleje får bedre bundlinje resultater, end dem der ikke investere i medarbejdernes velbefindende. Blandt andet giver medarbejderpleje færre sygedage.
Inden finanskrisens indtog var problemstillingen omkring fastholdelse af medarbejdere genstand for stor opmærksomhed ud fra et knapheds- og effektivitetsperspektiv. Siden da har fokus ændret sig, og i en periode har strømningen mere været, hvordan man afvikler og kommer af med medarbejderne.
Men som i mange af livets andre sammenhæng viser det sig også i virksomhederne, at der skabes større værdier ved at gøre fastholdelse til en organisatorisk praksis.
Fastholdelse er meget mere end løn og kostbare økonomiske tiltag. Fastholdelse er i særlig grad knyttet til trivsel. Den løbende dialog mellem ledelse og medarbejdere har en afgørende rolle. Medarbejdernes tillid til virksomheden spiller også ind. Er der styr på økonomien? Opfører virksomheden sig ordentligt indadtil og udadtil? Kan man som medarbejder i det hele taget regne med virksomheden, også når man af en eller anden grund ryger ud i en personlig krise og måske må sygemelde sig?
Tillid som et udtryk for medarbejdernes og ledernes positive forventninger til hinandens intentioner og handlinger, er et centralt fundament for en god virksomhedskultur, og forudsætningen for en åben og ærlig kommunikation.
En åben og velfungerende kommunikation koster sjældent det store på udgiftskontoen, men tilfører stor værdi på aktivsiden!
Resultater og relationer er en stor motivationsfaktor. Alt for få giver opmærksomhed nok til denne del af virksomhedskulturen.
Handlinger og kommunikation skal tilpasses sammenhængen, og indrettes efter gruppens behov. Det handler om at skabe mening, identitet og retning, hvilket er med til at fastholde medarbejderne.
Sandt at sige er det ikke så svært endda. Meget kan afhjælpes, når dialogen på arbejdspladsen tager udgangspunkt i respekt for den enkeltes muligheder og ressourcer. Når ledelsen er sig bevidst, at mindst 80 procent af en succes afhænger af de mennesker, som er involveret i processen. Dem der fungerer socialt godt sammen arbejder også bedre sammen, end dem der blot er til stede.
Mennesker er dybt ansvarlige, hvis de får muligheden. De mennesker, der går på arbejde og har en væsentlig del af sin identitet indbygget i sit job, går på arbejde fordi de kan lide det. De tager ansvar, når ledelsen investerer i dem og viser dem tillid.
”Det, der er værd at gøre, er også værd at gøre godt. Hvorfor ikke lige give det en dimension? Hvis man tænker sig om, så koster det mange gange ikke ekstra. Når man kan få kvalitet og penge ud af det – hvorfor så ikke gøre det?”
Når det handler om at skabe menneskelig værdighed er det åbenlyst, at griber vi hinanden i at gøre det rigtige, frem for at fokusere på fejlfinding, skaber vi opdrift i arbejdslivet. Også når det handler om ledelse og relationen mellem kollegaer er det, der er værd at gøre, også værd at gøre godt.
safu/hfm 26. august 2010
